Hay un cambio de paradigma silencioso en la cima de las corporaciones globales, que puede resumirse en la siguiente hipótesis: la urgencia está reemplazando gradualmente a la estrategia. Y ésta no es una percepción aislada, sino más bien una tendencia estructural y mensurable. El reciente informe deja claro BCG Índice de insomniorealizado sobre una muestra de alrededor de 500 directores ejecutivos a escala internacional e integrado en el análisis de la facturación del S&P 1200. De hecho, más del 70% de los directores ejecutivos encuestados declararon niveles de estrés atribuibles a un umbral clínicamente alto, con una puntuación media de 66,7 sobre 100. Un nivel de presión, por tanto, importante, que tiene fundamentos tanto cuantitativos como cualitativos: el 57% de los encuestados declaró de hecho que las cuestiones a corto plazo consumen una cantidad desproporcionada de su tiempo, mientras que el 60% espera condiciones de funcionamiento “difíciles” o “muy difíciles” en los próximos meses.
Liderazgo bajo escrutinio
En un contexto marcado por shocks externos recurrentes (geopolíticos, económicos, regulatorios), el papel del Director General se ve afectado por una evolución significativa, pasando de arquitecto de la dirección estratégica a gestor de un flujo continuo de prioridades contingentes.
Del informe se desprenden claramente dos dinámicas: por un lado, aumenta el riesgo de sobrecarga en la toma de decisiones y, por otro, se reduce la capacidad de mantener una visión de largo plazo. El denominador común de estas dos tendencias es la hipótesis del componente “estrés” como condición estructural, con la consecuencia de un deterioro de la calidad de las decisiones, en forma de un estrechamiento del campo visual, una reducción de la flexibilidad cognitiva y una mayor propensión a elecciones defensivas o, por el contrario, impulsivas.
El liderazgo empresarial se encuentra, por tanto, operando en una lógica reactiva, donde se acorta la visibilidad y se comprime la planificación: en otras palabras, la presión no sólo afecta al bienestar individual de las personas que lideran las organizaciones, sino directamente a su capacidad de generar valor en el tiempo. Una tensión, todavía se puede leer en el estudio del BCG, que refleja una profunda transformación en el papel de los consejos de administración, que han reforzado en los últimos años sus competencias y su capacidad para leer fenómenos complejos (incluida la inteligencia artificial) aumentando el nivel de control sobre las opciones de gestión. Las preguntas dirigidas a los directores ejecutivos, en términos concretos, son más informadas, más granulares y más frecuentes, reduciendo así los espacios de autonomía implícita que caracterizaron este rol en el pasado.
“Tensiones” internas dentro de la alta dirección
En un contexto general marcado por el factor “urgencia”, son, por tanto, las relaciones las que determinan su intensidad. Para los directores ejecutivos, el grupo de interés más estresante (con un nivel de presión promedio igual a 60 sobre 100) es la junta directiva y los datos son particularmente significativos cuando se leen en conjunto con una aparente paradoja: el 94% de los directores ejecutivos dicen que están total o generalmente alineados con su junta directiva, pero dos de cada tres dicen que tienen mucho más que demostrar hoy que hace apenas seis meses. Según los expertos, este es el signo de una relación que sigue siendo sólida pero al mismo tiempo cada vez más exigente, en particular debido a una mayor implicación del consejo de administración en la definición de las estrategias operativas. Los empleados, con una puntuación media de 57,8 sobre 100, y el equipo directivo tienen un menor impacto en el nivel de preocupación y ansiedad de los directores ejecutivos.
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